高級ウクレレ

単純な流通への協賛・報奨金といった手立ては効果がなくデッドエンド・の製品のための支出は切り詰め、他のボックスに位置しているブランドのために資金を活用したほうがよい。デッドエンドの製品のための設備投資も、同様に制限すべきである。
すでに述べたように、デッドエンド・ブランドの戦略の焦点はコストの削減に置かれるべきである。設備投資に向けることのできる資源は、ハイロードとヒッチハイカー・ブランドのためのイノベーションを補強することに使うべきだろう。
思産サイクルを短縮するための投資や、短期間限定の在庫保管単位を大量生産するためのフレキシブル製造システムは、ハィロードとヒッチハィカー・ブランドにとってこそ価値がありこれまで強調してきたように、カテゴリーの特性はダイナミックに変貌を遂げうる。ポートフォリオ上の1つが古典的なヒッチハイカーに属するブランドならば、競合の出方次第ではカテゴリー全体が突如としてプレミアムから価格志向へ移るようなこともありうる。
ビールのカテゴリーは、かつては価格志向だったが、いまではプレミアムである。スポーツ・シューズも同様だ。
昔は値段で選好されていたスニーカーも、いまは文句なしのプレミアム・カテゴリーになっている。ここで示したマトリックスは、一度使えばいいというものではない。

マネジャーの手によって定期的に、個々のブランドならびに全体を包括するPは再検討されなければならない。そうすることによってのみ、マネジャーは、自社ブランドの来るべきカテゴリー間のシフトに備え、あるいはカテゴリー間シフトの試みを成功裏に推進することが可能になる。
また、その再検討を行うプロセスによって、マネジャーはイノベーションとコスト優位のビジネスを統合し、結果として、自分たちの組織の利益を最大化することができるのである。「あなたが心配性だからといっても安心はできませんよ。
本当に追っかけられないとも限らないのだから」というジョークが昔言われた。プライベート・ブランド（以下、ＰＢ）の攻勢に対するナショナル・ブランド・メーカーの対応をたとえると、一言でいってこんな感じだ。
これらメーカーが心配するのも無理はない。市場にはかつてないほどのＰＢやストア・ブランドが出回っている。
アメリカのスーパーマーケットで扱われている250カテゴリーのうち、ＰＢ全体で、トップ・ナショナル・ブランドのシェアを個数ベースで上回るという現象が起きており、そのカテゴリー数は77にものぼる。ＰＢ全体の売上げが、2位、3位のブランドに相当する品目となると100カテゴリーに及ぶ。
以下に挙げる2つの重要な問題をうやむやにしたまま、多くのメーカーがＰＢの脅威に過剰反応しているのも事実だ。第一に、ＰＢの力は経済情勢によって変わるのが普通である。
すなわち、景気が悪ければＰＢの市場シェアは一般に伸び、景気がよくなれば落ち込む。過去20年間で見ると、ＰＢのシェアは、平均してスーパーマーケットの売上高の14％というところだ。
景気が底をついた1981年から82年にかけて、売上げの17％を占めたのがＰＢのピークで、メディアが大騒ぎをした94年は14・8％で、ピーク時よりは2％以上低いことがわかる。第二に、ナショナル・ブランド・メーカーはＰＢの挑戦を封じることが可能なのだ。

ほとんどのケースで、ナショナル・ブランド・メーカーがＰＢの脅威をコントロールできるはずである。ナショナル・ブランドを持つアメリカの日用品メーカーの50％は、ＰＢも製造しているからだ。
日々の業績が思わしくないなかで、競合他社の脅威を客観的、かつ長期的展望に立って眺めるのは、マネジャーにとって難しい仕事だ。ＰＢやノー・ブランド商品の攻勢にさらされている有名ブランドメーカーの例を見せられると心中穏やかではない。
たとえば、イギリスのCが大手スーパーのS向けに供給したＰＢであるクラシックCの成功物語を耳にして、不安にならないマネジャーはいないだろう。クラシックCは94年の4月に発売され、価格はC・Cよりも二8％安く設定された。
現在このブランドはSのCの売上げ全体の65％を占めており、イギリスの市場で15％のシェアを誇っている。ＰＢの成功にどう対応するかによって、後々までその影響が残ることがある。
10年前、ＰＢとナショナル・ブランドの間にはハッキリと品質に差が認められた。今日その差は縮まり、ＰＢの品質はいままでになく良くなり、バラツキもなくなっている。
特に商品改良が従来ほとんどなかったカテゴリーでは、顕著だ。ＰＢを扱う流通業者は調達プロセスの改善を行い、品質管理にもはるかに注意を払うようになっている。
高級ＰＢの開発、北アメリカの革新的な小売業者の事例から、ナショナル・ブランドよりも優れた品質を持つＰＢ勢にさらされているのは間違いない。また、ＰＢの挑戦を冷静に見つめる必要性を、我々は強く感じている。
求められているのは客観的な対応策であり、他の競合ナショナル・ブランドについて慎重に考えるべきことである。さしあたりマネジャーは、ＰＢの脅威が今後も増大するのか、それともやがては消失してしまうのかを見極め、そのうえでブランドカを再検討しなければならない。
ブランドはどうしてまだまだ元気なものだ。自社がＰＢをすでに製造している場合、ノー・ブランド市場で競争したときのコストと利益を検討すべきである。
もしＰＢを製造していないのならば、その製造は見送るべきだろう。 90年代以降のＰＢの脅威は本物で、景気のいかんにかかわらず、今後もこのような傾向が続くであろうとされる材料がいくつかある。

ヨ－ロッパのスーパーマーケットでは、ＰＢの売上げが伸びると、税引き前平均利益も高くなる。アメリカのスーパーマーケットでのＰＢの売上げは平均でたった15％にすぎず、全売上高の税引き前利益では平均2％にすぎない。
これに対してヨーロッパの大手スーパーマーケットのSでは、ＰＢの売上げは全体の54％、Tでは41％を占め、平均して税引き前利益の7％開発手法学習できた。 RのＰＢであるP・Cは1500アイテムにも及び、カナダではチョコレート・チップ・クッキーのトップ・ブランドになっている。
同社は丹念に世界的規模での調達活動を行い、その最高級ブランドであるP・Cと、通常のＰＢの問にナショナル・ブランドを置いて挟撃できるようになった。 P・CはRの店舗を超えて勢力を伸ばし、現在アメリカのスーパー15チェーンが、高級ＰＢとしてP・Cを扱っている。
もちろん、ヨーロッパにおけるＰＢの強さには構造的な要素も加味しなければならない。第一に、テレビ広告に規制があるため、ナショナル・ブランドに対する広告投下総量がアメリカの水準に達しえないこと。
第二に、ほとんどの西欧諸国では、その国の地元チェーン店が日用品関連の小売業を支配しており、したがってメーカーに対する小売業の発言力が、アメリカよりも強く加工食品、掃除用品、健康美容用品などでは、大手ディスカウンター、Wクラブ、その他の業態による売上げの割合が増えつつある。事実、Wはすでにアメリカの食品小売業の十指に入るまでになった。
94年の統計ではＰＢが大手ディスカウンターの売上げに占める割合は8・8％であったが、カテゴリーによってはこの割合ははるかに高い。

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